Die Lebenserwartung steigt, die Pensionsphase kann heute 25 oder sogar mehr als 30 Jahre dauern. Was bedeutet das konkret für die Ruhestandsplanung?

Der deutlichste Effekt ist, dass wir für die Pensionsphase mittlerweile über Zeiträume sprechen, die man früher als langfristiges Investieren bezeichnet hätte. Alles, was über zehn oder 15 Jahre hinausging, galt als wirklich langfristig. Heute reden wir im Ruhestand über 25 oder 30 Jahre. Das ist für viele Menschen schwer greifbar.

Gleichzeitig wird oft vergessen, dass auch in dieser Phase weiter investiert werden muss, um über diese lange Strecke zu kommen. Investieren heißt dabei auch: Produktivkapital, Aktien, volatilere, aber chancenorientiertere Kapitalanlagen. Denn am Ende wird man diese Chancen brauchen.

Viele Menschen denken bei Altersvorsorge vor allem an den Vermögensaufbau. Wird die Frage, wie daraus später ein regelmäßiges Einkommen wird, noch zu wenig beleuchtet?

Ja, eindeutig. Die Denkweise ist meist auf den Aufbau ausgerichtet. Wenn jemand über Altersvorsorge spricht, geht es in der Regel darum, welche Pension zu erwarten ist, welche Pensionslücke möglicherweise entsteht, und was getan werden muss, um diese Lücke bis zum Pensionsbeginn zu schließen.

Was danach kommt, wird zu wenig durchleuchtet: jene 25 oder 30 Jahre, in denen Inflation, veränderter Kapitalbedarf und veränderter Liquiditätsbedarf eine große Rolle spielen. Der Liquiditätsbedarf im Ruhestand verläuft nicht linear. Zu Beginn ist er oft hoch, weil viele Menschen aktiv sind, reisen möchten und sich Hobbys widmen. Später kann dieser Bedarf zunächst sinken, um im letzten Drittel wieder deutlich zu steigen – etwa durch Pflege- und Gesundheitskosten.

Woran liegt das?

Weil Altersvorsorgeplanung häufig darauf reduziert wird, dass zu Pensions- bzw. Rentenbeginn genug vorhanden sein soll. Aber dieses „genug“ hat viele Aspekte. Man muss antizipieren, wie das Leben verlaufen könnte, welche Pläne jemand hat, welche Mittel angespart wurden, wo diese investiert sind, wie liquide sie sind und wofür sie später gedacht sind.

Will ich das Geld verbrauchen? Will ich es vererben? Soll ein Teil vielleicht an Kinder oder Enkel gehen? Und wann wird welches Geld tatsächlich gebraucht? Genau hier kommt das Denken in unterschiedlichen Zahlungsströmen ins Spiel. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von Cashflow-Modeling: Wofür ist welches Geld da, wann wird es gebraucht und wie muss es investiert sein, damit der Plan aufgehen kann?

Wann sollte man mit dieser Planung beginnen?

Die eigentliche Altersvorsorgeplanung sollte aus meiner Sicht etwa zwischen 25 und 30 beginnen. Mit 18 geht es meist eher darum, ein Sparverhalten zu entwickeln und zu verstehen, dass nicht alles, was am Konto landet, sofort wieder ausgegeben werden sollte.

Wenn es auf die 50 zugeht, beginnt der Übergang von der Altersvorsorgeplanung in die Ruhestandsplanung. Dann sollte man Bilanz ziehen: Wie haben bisherige Sparpläne funktioniert? Wie haben sich Pensionsansprüche entwickelt? Was hat sich beruflich und familiär verändert? Und auch: Wie lange will ich arbeiten, wo will ich leben und welche finanziellen Mittel brauche ich dafür?

Mit 70 kann man auf die Höhe des Angesparten kaum noch großen Einfluss nehmen. Aber auch dann kann man noch darüber nachdenken, wie die nächsten 15 oder 20 Jahre finanziell gestaltet werden.

Lesen Sie hier das komplette Interview.

Die Bundesregierung will die betriebliche Altersvorsorge stärken. Für Georg Daurer ist der politische Grundgedanke richtig, die Umsetzung aber noch nicht konsequent genug. Im Gespräch erklärt der Vorstand der BONUS Pensionskassen AG, warum die zweite Säule früher ansetzen muss, weshalb Transparenz über alle Vorsorgebausteine entscheidend ist und warum Nachhaltigkeit in der Veranlagung immer auch mit Performance vereinbar sein muss.

risControl: Hat die Regierung erkannt, dass im Pensionssystem Handlungsbedarf besteht?

Georg Daurer: Ja, grundsätzlich hat die Regierung erkannt, dass etwas getan werden muss. Der Gedanke ist richtig, die Umsetzung ist aus meiner Sicht aber noch nicht ausreichend. In der ersten Säule wird es langfristig um eine faktische Erhöhung des Pensionsalters gehen. Viele Menschen stellen sich ohnehin bereits darauf ein, länger arbeiten zu müssen.

Auch in der zweiten Säule gibt es Reformbedarf, insbesondere bei der Abfertigung neu beziehungsweise beim BMSVG. Dass man nach mehr als 20 Jahren feststellt, dass die ursprüngliche Konstruktion nicht optimal war, kommt spät. Entscheidend ist jetzt, die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen.

risControl: Was müsste bei der zweiten Säule anders laufen?

Daurer: Es geht darum, von Beginn an Kapital aufzubauen, aus dem später tatsächlich eine zusätzliche Pension entstehen kann. Kleine Beiträge brauchen lange Zeiträume, bis daraus ein Kapitalstock entsteht, der groß genug ist, um eine spürbare Pensionsleistung zu finanzieren. Das dauert 20 Jahre oder länger.

Deshalb müsste stärker in Richtung Vorsorge gedacht werden. Wenn Kapital erst spät pensionsorientiert veranlagt wird, ist viel Potenzial verloren. Je früher begonnen wird, desto eher kann daraus eine echte Zusatzpension entstehen.

risControl: Wie kann man Arbeitnehmer stärker für die betriebliche Altersvorsorge sensibilisieren?

Daurer: In Österreich ist die Haltung stark verbreitet, dass der Staat es schon richten wird. Diese Mentalität muss sich ändern. Der Bürger sollte mehr Freiheit bekommen, aber auch mehr Verantwortung übernehmen können.

Gleichzeitig braucht es konkrete Maßnahmen. Die Lohnnebenkosten sollten gesenkt werden, während die Beiträge zur betrieblichen Vorsorge schrittweise erhöht werden könnten. Die derzeitigen 1,53 Prozent stammen aus der Einführungsphase des Modells Anfang der 2000er-Jahre. Aus heutiger Sicht ist das zu wenig. Eine Möglichkeit wäre, bei Kollektivvertragserhöhungen einige Basispunkte zusätzlich für die Vorsorge vorzusehen.

Lesen Sie hier mehr dazu! 

Manchmal ist die mögliche Nachfolgerin längst im Unternehmen. Sie kennt die Kunden, die Abläufe und den Betrieb – nur sieht sie sich selbst noch nicht als Unternehmerin.

So war es auch bei Michaela Schneeberger. Seit 2009 arbeitete sie im Front Office von EFM St. Kathrein. Als Franz Ziegerhofer seine Pension plante, wurde ihr angeboten, den Betrieb zu übernehmen. EFM begleitete die Übergabe und war bereit, auch das wirtschaftliche Risiko mitzutragen: Sollte die Übernahme wider Erwarten nicht funktionieren, sollten für Schneeberger daraus keine Schulden entstehen.

Trotz dieses Rückhalts blieb die Entscheidung groß. Sie absolvierte mit 43 Jahren die Ausbildung zur akademischen Versicherungsmaklerin, übernahm 2021 den Standort und führt ihn heute gemeinsam mit zwei Mitarbeiterinnen. Fünf Jahre später sagt sie: „Ich würde es auf alle Fälle wieder tun.“

Frau Schneeberger, was ging Ihnen durch den Kopf, als Ihnen angeboten wurde, den Betrieb zu übernehmen?

Ich habe viele schlaflose Nächte gehabt, bis ich mich auch dank meines familiären Rückhalts wirklich dazu entschlossen habe. Es ging ja doch um eine große Summe. Ich musste mir genau überlegen, ob ich das finanziell stemmen kann und ob ich mir diesen Schritt zutraue.

Ich habe den Betrieb, die Kunden und die Abläufe sehr gut gekannt. Trotzdem ist es etwas anderes, ob man angestellt ist oder plötzlich selbst die gesamte Verantwortung übernimmt.

EFM war bereit, auch das wirtschaftliche Risiko mitzutragen. Wie wichtig war dieser Rückhalt?

Das war natürlich sehr wichtig. Ich bin nicht völlig allein dagestanden. Es hat Unterstützung gegeben, auch bei den ganzen Übergabeformalitäten und beim Zahlungsplan.

Gleichzeitig habe ich die Zahlen des Unternehmens gekannt. Es wäre also schon überraschend gewesen, wenn es nicht funktioniert hätte. Ich hatte die Kunden bereits viele Jahre betreut und kannte das EFM-System sehr gut. Dadurch war das Risiko für mich überschaubarer.

Sie haben mit 43 Jahren noch einmal eine umfassende Ausbildung begonnen. Mussten Sie sich dazu überwinden?

Je älter man ist, desto weniger leicht tut man sich beim Lernen als in jungen Jahren. Aber man kann wieder lernen zu lernen.

Ich glaube, wenn man es wirklich will, kann man es in jedem Alter schaffen. Das Alter ist definitiv kein Hindernis. Man muss einfach offen für neue Sachen sein.

Es gibt immer wieder Systemänderungen und Neuerungen. Jetzt kommt auch die künstliche Intelligenz zu uns ins Haus beziehungsweise ist schon da. Man darf sich vor dem Ganzen nicht verschließen, sondern muss mitgehen und für Neues offen sein.

Lesen Sie mehr in der risControl  August Print Ausgabe.

Cybercrime verzeichnet seit Jahren steigende Fallzahlen. Wie beurteilen Sie die aktuelle Bedrohungslage für österreichische Unternehmen?

Andreas Wimmer: Die Cybercrime‑Statistiken zeigen eine klare Zuspitzung der Lage. Allein 2024 wurden in Österreich über 62.000 Cybercrime‑Delikte angezeigt und mehr als ein Drittel der österreichischen Unternehmen hatte finanzielle Schäden aufgrund eines Cyberangriffs. Auch laut des aktuellen Emerging Risk Reports der UNIQA, aber auch anderen globalen Erhebungen unserer Wettbewerber und Makler, zählen Cyberattacken zu den größten Bedrohungen für Firmen, noch vor Unwetterkatastrophen und politischen bzw. makroökonomischen Entwicklungen. Besonders Angriffe, die durch Künstliche Intelligenz noch präziser und schwerer erkennbar werden, gelten als zunehmend schwer beherrschbar. Diese Entwicklung wird auch durch aktuelle Studien bestätigt: Laut KPMG Cybersecurity-Studie 2026 sind Cyberangriffe auf heimische Unternehmen in den letzten zwölf Monaten von einem bereits hohen Niveau weiter gestiegen. Eine weitere Erkenntnis des Reports: Künstliche Intelligenz spielt mittlerweile eine große Rolle. Cyberangriffe sind deutlich professioneller, schneller und schwerer zu erkennen. Jeder 8. Cyberangriff war erfolgreich und überwand die Sicherheitsbarrieren der Unternehmen. Die Auswirkungen sind meist folgenschwer: So führten 30 Prozent dieser Cyberangriffe zu einem länger andauernden Unternehmensstillstand.

Damit ist klar: Cyberrisiken zählen heute zu den größten operativen und finanziellen Geschäftsrisiken und betreffen Unternehmen jeder Größe – unabhängig von Branche oder IT‑Reifegrad.

Warum hat sich UNIQA gerade jetzt für die Einführung eines neuen Cyberprodukts entschieden?

Wimmer: Weil sich sowohl die Bedrohungslage als auch die Erwartungen der Unternehmen fundamental verändert haben. Cyberangriffe sind heute hochgradig professionalisiert, verursachen erhebliche Folgekosten und erfordern im Ernstfall sofortige, koordinierte Maßnahmen. Mit dem UNIQA Unternehmensschutz Cyber setzen wir einen gezielten Schritt, um Firmen nicht nur finanziell abzusichern, sondern sie im Schadenfall aktiv zu unterstützen.

Was ist das zentrale Leistungsversprechen des Unternehmensschutz Cyber?

Wimmer: Wir bieten die Absicherung von Eigen‑ und Drittschäden nach einem Cyberangriff oder Datenschutzvorfall sowie aktive Unterstützung durch Krisenmanagement, Soforthilfe – rund um die Uhr, sieben Tage die Woche – und Beratung durch renommierte Partner. Cyberversicherung verstehen wir nicht als reine Kostenerstattung, sondern als integriertes Risikomanagement‑Instrument.

Lesen Sie mehr in der risControl Juli Print Ausgabe.

25 Jahre Fachverband Finanzdienstleister – welches Resümee ziehen Sie?

Für mich ist wesentlich, dass es in den vergangenen Jahren keine wirklich disruptiven Eingriffe gegeben hat, die ganze Geschäftsmodelle infrage gestellt hätten. Natürlich gab es Erschwernisse, vor allem im Bereich Organisation, Dokumentation und Regulierung. Aber es ist gelungen, vieles so zu gestalten, dass die Betriebe weiterhin arbeiten können.

Wenn man auf die Entwicklung zurückblickt, waren die Einführung der Weiterbildungsverpflichtung und der Versicherungspflicht einschneidende Schritte. Das war damals auch eine Reaktion auf die Entwicklungen rund um die Finanzkrise. Seither hat sich die Branche stark professionalisiert. Gleichzeitig ist es aber immer gelungen, überzogene oder nicht praxistaugliche Maßnahmen abzuwehren.

Was meinen Sie konkret?

Ein Beispiel ist das Thema Provisionsverbote. Es gab immer wieder politische und regulatorische Überlegungen in diese Richtung. Ein generelles Provisionsverbot hätte viele Betriebe massiv getroffen und auch den Zugang breiter Kundenschichten zu einer Beratung erschwert. Dass es in dieser Form nicht gekommen ist, ist ein wesentlicher Erfolg.

Ähnliches gilt für andere Eingriffe, etwa die Verpflichtung, bestimmte Tätigkeiten nur mehr in einer bestimmten Rechtsform, etwa als Kapitalgesellschaft, ausüben zu müssen. Auch solche Überlegungen konnten wir abwenden. Das ist für die Betriebe unmittelbar relevant, auch wenn es oft nicht so wahrgenommen wird.

Wird diese Arbeit aus Ihrer Sicht zu wenig gesehen?

Ja, das ist sicher ein Punkt. Wenn etwas verhindert oder entschärft wird, merkt man es im Alltag oft nicht. Dann entsteht manchmal der Eindruck, es sei nichts passiert. Dabei stecken hinter vielen Ergebnissen jahrelange Arbeit, viele Gespräche und sehr viel Abstimmung.

Wir müssen künftig noch klarer kommunizieren, was gefordert war und was am Ende tatsächlich gekommen ist. Es reicht nicht zu sagen: „Wir haben etwas erreicht.“ Man muss auch erklären: „Das wäre geplant gewesen, und das konnten wir verhindern oder praxistauglich verändern.“ Genau das wollen wir stärker sichtbar machen.

Wo ist das besonders gut gelungen?

Ein sehr positives Beispiel war das Wertpapierfirmengesetz. In das Gesetz ist vieles eingeflossen, was wir eingebracht haben. Das war ein Fall, bei dem wir sagen können: Die Gestaltung ist wirklich gut gelungen. Besonders wichtig war etwa die Möglichkeit, dass Wertpapierunternehmen unter bestimmten Voraussetzungen Kundengelder halten dürfen. Das ist für die Praxis ein wesentlicher Punkt. Lesen Sie mehr in der risControl Juli 2026 Ausgabe. 

Österreichische Unternehmen sind international stark vernetzt. Wo sehen Sie derzeit die größten Risiken für multinationale Unternehmen?

Michael Sturmlechner, AON: Man muss das aus meiner Sicht zweigeteilt sehen. Einerseits beschäftigen unsere Kunden aktuell Themen, auf die der klassische Versicherungs- und Beratermarktmarkt nur schwer Antworten geben kann: Zollpolitik, Geopolitik, Lieferketten, kriegerische Auseinandersetzungen, unsicherere Absatzmärkte oder auch die Rohstoffverfügbarkeit. Das sind aktuell unternehmerische Risiken, welchen mit wohl durchdachten und gezielten Unternehmensstrategien begegnet werden muss. Und darin ist die österreichische Unternehmenslandschaft enorm kreativ und resilient. Andererseits steigt gerade deshalb der Beratungsbedarf dort, wo Risikoabwälzung und Risikoberatung wirken können – etwa in den Bereichen internationaler Sach-/BU Lösungen, internationalen Haftpflichtlösungen, D&O-Deckungen, Transportlösungen, bedarfsgerechten Cyberschutz und auch Modellen zur Finanzierung von Eigentragungen. AON ist in über 125 Ländern mit eigenen Kolleginnen und Kollegen vertreten. Dadurch begleiten wir Kunden aus Österreich heraus weltweit und steuern sogenannten Versicherungs-Programme zentral.

Was bedeutet diese internationale Begleitung konkret?

Michael Sturmlechner, AON: Für international tätige Unternehmen ist oft entscheidend, dass Versicherungsschutz nicht in jedem Land isoliert betrachtet wird. Das Headquarter möchte den Überblick behalten und gleichzeitig sicherstellen, dass lokale Anforderungen erfüllt werden. Wenn etwa in China, den USA oder Asien eine Polizze angepasst werden muss oder ein Schaden eintritt, braucht es Ansprechpartner vor Ort, aber eine zentrale Steuerung aus Österreich. Genau diese Verbindung aus lokaler Präsenz und zentraler Koordination ist in der Praxis wesentlich. So können Entscheidungen schneller getroffen, Schäden effizient begleitet und Versicherungslösungen länderspezifisch umgesetzt werden. Darauf legen unsere Kunden zurecht größten Wert und dies macht unsere Profession aus.

Lesen Sie mehr in der aktuellen risControl Print Ausgabe 06 2026 

Im Gespräch mit risControl erklärt Arno Slepice, warum Vermittler heute mehr denn je digitale Unterstützung brauchen, welche Möglichkeiten moderne Beratungsplattformen bieten und warum vermittlernetzwerk.at bewusst sowohl Privatkunden- als auch Firmenkundenberatung unterstützt.

Herr Slepice, was war die ursprüngliche Idee hinter vermittlernetzwerk.at?

Die Grundidee war relativ einfach: Wir wollten eine Plattform schaffen, die Vermittlern im Alltag tatsächlich hilft. Viele Vermittler kämpfen heute mit enormem Zeitaufwand für Beratung, Dokumentation, Recherche, Kundenkommunikation und Weiterbildung. Gleichzeitig steigen die Erwartungen der Kunden ständig. Wir wollten deshalb moderne Werkzeuge entwickeln, die Vermittler entlasten und gleichzeitig die Beratungsqualität verbessern. Wichtig war uns dabei, dass die Plattform praxisnah bleibt. Keine komplizierte IT-Lösung, sondern ein System, das Vermittler sofort nutzen können und das echten Mehrwert liefert.

Was unterscheidet vermittlernetzwerk.at von anderen Plattformen?

Viele Systeme konzentrieren sich primär auf Verwaltung oder Vergleichsprozesse. Unser Fokus liegt stärker auf Beratung, Kundenkommunikation und digitaler Unterstützung im Vertrieb.

Wir wollen Vermittlern helfen, moderner aufzutreten, professioneller zu beraten und gleichzeitig effizienter zu arbeiten.

Dabei decken wir bewusst sowohl die Privatkundenberatung als auch die Firmenkundenberatung ab. Genau diese Kombination macht die Plattform besonders spannend.

Ein Vermittler soll mit einer einzigen Plattform möglichst viele Bereiche seines Beratungsalltags professionell unterstützen können.

Lesen Sie mehr in der aktuellen risControl Print Ausgabe 06 2026 

risControl: Österreichische Unternehmen sind international stark vernetzt. Wo sehen Sie derzeit die größten Risiken für multinationale Unternehmen?

Michael Sturmlechner, AON: Man muss das aus meiner Sicht zweigeteilt sehen. Einerseits beschäftigen unsere Kunden aktuell Themen, auf die der klassische Versicherungs- und Beratermarktmarkt nur schwer Antworten geben kann: Zollpolitik, Geopolitik, Lieferketten, kriegerische Auseinandersetzungen, unsicherere Absatzmärkte oder auch die Rohstoffverfügbarkeit. Das sind aktuell unternehmerische Risiken, welchen mit wohl durchdachten und gezielten Unternehmensstrategien begegnet werden muss. Und darin ist die österreichische Unternehmenslandschaft enorm kreativ und resilient. Andererseits steigt gerade deshalb der Beratungsbedarf dort, wo Risikoabwälzung und Risikoberatung wirken können – etwa in den Bereichen internationaler Sach-/BU Lösungen, internationalen Haftpflichtlösungen, D&O-Deckungen, Transportlösungen, bedarfsgerechten Cyberschutz und auch Modellen zur Finanzierung von Eigentragungen. AON ist in über 125 Ländern mit eigenen Kolleginnen und Kollegen vertreten. Dadurch begleiten wir Kunden aus Österreich heraus weltweit und steuern sogenannten Versicherungs-Programme zentral.

risControl: Was bedeutet diese internationale Begleitung konkret?

Michael Sturmlechner, AON: Für international tätige Unternehmen ist oft entscheidend, dass Versicherungsschutz nicht in jedem Land isoliert betrachtet wird. Das Headquarter möchte den Überblick behalten und gleichzeitig sicherstellen, dass lokale Anforderungen erfüllt werden. Wenn etwa in China, den USA oder Asien eine Polizze angepasst werden muss oder ein Schaden eintritt, braucht es Ansprechpartner vor Ort, aber eine zentrale Steuerung aus Österreich. Genau diese Verbindung aus lokaler Präsenz und zentraler Koordination ist in der Praxis wesentlich. So können Entscheidungen schneller getroffen, Schäden effizient begleitet und Versicherungslösungen länderspezifisch umgesetzt werden. Darauf legen unsere Kunden zurecht größten Wert und dies macht unsere Profession aus.

risControl: Wie lassen sich solche Risiken für Geschäftsführung und Vorstand betriebswirtschaftlich greifbar machen?

Michael Sturmlechner, AON: Zunächst muss man die sehr unterschiedlichen und länderspezifischen Rahmenbedingungen verstehen. In China gilt etwa „Cash before Cover“: Die Prämie muss bezahlt sein, bevor Deckung besteht. In anderen Ländern ist entscheidend, ob Versicherungsschutz aus dem Ausland – also in unserem Fall von einem Versicherer aus Österreich heraus – zulässig ist oder ob eine lokale Polizze zwingend notwendig wird. Man spricht hier von admitted- und non-admitted-Ländern. Solche rechtlichen und aufsichtsrechtlichen Fragen sind die Basis jeder Risikoberatung. Erst dann lässt sich beurteilen, welche Lösung wirtschaftlich sinnvoll ist.

Lesen Sie mehr in der nächsten Print Ausgabe von risControl.

Sie verantworten sowohl die Europäische Reiseversicherung als auch Europ Assistance in Österreich. Was macht dieses Zusammenspiel aus Versicherung und Assistance so besonders?
Für mich sind das zwei Säulen, die gemeinsam eine Einheit bilden. Auf der einen Seite steht der Versicherer, der das finanzielle Risiko einer Reise abdeckt. Auf der anderen Seite steht der Assisteur, der hilft, wenn tatsächlich etwas passiert. Genau dieses Zusammenspiel macht unser Leistungsversprechen aus.
In der Assistance gilt im Notfall ganz klar: Helfen geht vor. Natürlich wird auch geprüft, was gedeckt ist und was nicht. Aber zuerst geht es darum, einem Menschen in einer Ausnahmesituation zu helfen. Dafür haben wir ein weltweites Netzwerk, auf das wir zurückgreifen können. Dazu kommen Leistungen wie Telemedizin, die rasch Orientierung und Zugang zu medizinischer Versorgung schaffen. Gemeinsam mit der Versicherungssäule ist das für mich die Stärke dieses Modells.

Was waren Ihre wichtigsten Prioritäten in den ersten 100 Tagen?
Mein erster Zugang war, die Menschen und damit das Unternehmen kennenzulernen. Ich habe mit allen rund 200 Mitarbeitern persönlich gesprochen, weil ich ein Gefühl dafür bekommen wollte, wie es dem Unternehmen geht und was uns in diesen beiden Säulen ausmacht.
Der zweite Schwerpunkt war für mich die Touristik. Die Versicherungswirtschaft kannte ich, dort bringe ich Erfahrung und Netzwerk mit. Die Touristik war für mich neu, deshalb wollte ich die Entscheidungsträger dieser Branche kennenlernen.
Und drittens ging es darum, mein Netzwerk in der Gruppe aufzubauen. Österreich ist Teil einer internationalen Organisation. Wenn man darin erfolgreich sein will, muss man die Dynamiken verstehen und sich entsprechend positionieren.

Welche Prioritäten haben sich daraus abgeleitet?
Im Kern sind es drei Themen: Business, Transformation und People.
Erstens geht es ums Geschäft. Wir sind Marktführer und wollen auf dieser Basis weiterwachsen und unser Geschäftsmodell in Österreich konsequent weiterentwickeln.
Zweitens sind wir in einer Transformation – technisch, strukturell und auch kulturell. Wir wachsen in Österreich stärker zusammen und rücken zugleich näher an die internationale Gruppe heran. Das betrifft Prozesse, Systeme und Plattformen, bringt uns aber auch Zugang zu internationalem Know-how.
Und drittens geht es um die Menschen.

Lesen Sie mehr in der risControl Print Ausgabe 05 2026.

Herr Heine, was hat sich in Ihrer Zeit als Vertriebschef mit Blick auf Makler und Vermittler verändert, und was ist erstaunlich stabil geblieben?

Gerhard Heine:
Erstaunlich stabil geblieben ist zunächst einmal die Vermittlerschaft selbst. Viele, mit denen ich vor 35, eigentlich fast 38 Jahren zu tun hatte, sind bis heute in der Branche tätig. Insofern hat sich im Kern gar nicht so viel verändert. Was man aber schon sagen muss: Es ist sehr wenig Nachwuchs nachgekommen. Das ist mit ein Grund, warum die Szene heute insgesamt älter geworden ist.

Deutlich verändert haben sich hingegen die Rahmenbedingungen. In meinen Anfängen hatte ein Lebensantrag eine Vorder- und eine Rückseite. Heute ist die dazugehörige Dokumentation deutlich umfangreicher. Das ist Ausdruck der veränderten Regulatorik. Sie hat sicher zur Transparenz beigetragen, ist in manchen Bereichen aber auch sehr umfangreich geworden.

Was trotz aller Digitalisierung, KI und Chatbots unverändert geblieben ist, ist der persönliche Kontakt. Versicherung ist und bleibt ein Geschäft, in dem das gesprochene Wort, Vertrauen und Nähe eine große Rolle spielen. Deshalb ist es für uns auch so wichtig, mit unseren Landesdirektionen und unseren Partnerbetreuern in jedem Bundesland vor Ort vertreten zu sein.

Welche Entscheidungen würden Sie heute wieder genauso treffen – und welche anders?

Gerhard Heine:
Definitiv dieselbe Entscheidung wie im Jahr 1988, in den Partnervertrieb zu wechseln. Dieser Job fordert und fördert einen gleichermaßen. Ich habe keinen Tag bereut, im Vertrieb tätig zu sein. Gravierende Fehlentscheidungen sehe ich rückblickend nicht – natürlich entscheidet man mit 30 Jahren Erfahrung anders als zu Beginn, aber im Großen und Ganzen stehe ich zu diesem Weg.

Herr Bachlechner, Sie haben den Partnervertrieb von Gerhard Heine übernommen. Was ist Ihr Anspruch an die ersten 100 Tage?

Christoph Bachlechner:
Mein Ziel ist Kontinuität mit eigener Handschrift. Ich möchte den erfolgreichen Weg von Gerhard Heine weiterführen, aber klare Akzente setzen. Mein großes Anliegen ist die Partnerschaft auf Augenhöhe – intern wie extern. Ich werde in den ersten 100 Tagen intensiv das Gespräch mit unseren Partnern suchen, um strategische Initiativen auszubauen und auch neue Partner für uns zu gewinnen.

Lesen Sie mehr in der April Print Ausgabe von risControl